Situative Mitarbeiterführung als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung
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Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens und der freien Wohlfahrtspflege verzeichnen in der Regel eine sehr hohe Personalintensität. Der Fachkräftemangel in der Pflege und die fortwährenden politischen Bemühungen zur Stärkung der Attraktivität der Berufe, um die Zahl der Ausbildungsantritte zu erhöhen, zeigen eindringlich die hohe Bedeutung der Ressource Mitarbeiter. Daneben stellt die demografische Entwicklung einen weiteren Faktor dar, der auf die auch zukünftig gleichbleibend hohe, wenn nicht sogar weiter wachsende Bedeutung hinweist. Das Managen dieser knappen Ressource wird größtenteils unter dem Oberbegriff Mitarbeiterführung zusammengefasst und stellt im Gesundheits- und Sozialwesen und in Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege eine Kernaufgabe der Unternehmensführung dar, die einen sehr hohen Stellenwert besitzt.
Fehlende Führung oder inadäquate Umsetzung von Führungsmodellen können den Unternehmensalltag negativ beeinflussen, insbesondere in Anbetracht der hohen Personalintensität. Ineffiziente Prozessabläufe, eine hohe Fehlzeitenquote oder ein schlechtes Betriebsklima sind hierbei nur als Beispiele dafür zu nennen, mit welchen Auswirkungen in der Praxis zu rechnen ist. Diese sind jedoch im Gesundheits- und Sozialwesen von besonderer Bedeutung, da – aufgrund des durch die schwerpunktmäßigen Tätigkeitsinhalte bedingten starken Menschenkontakts – die Stimmung unter den Mitarbeitern eine sehr große Rolle für den Unternehmenserfolg spielt.
Mitarbeiterführung als Kernaktivität der Unternehmensführung trägt wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Liegt der Fokus in der Unternehmensführung ausschließlich auf harten Faktoren und werden die bestehenden Herausforderungen im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung unterschätzt, wird es auf Dauer zunehmend schwieriger werden, ein positives Betriebsergebnis zu erzielen. Da sich während der letzten Jahre das Verhältnis von Arbeitsangebot und -nachfrage in vielen Fachberufen umgekehrt hat und Fachkräften im Gesundheits- und Sozialwe-sen die Wahl ihres Arbeitgebers derzeit quasi freigestellt ist, ist es erforderlich, dass sich Arbeitgeber, in Person der Führungskräfte, umso mehr um die (Weiter-)Entwicklung ihrer Führungsqualitäten sowie allgemein einer positiven Führungskultur bemühen.
Fakt ist, dass schlechte oder inadäquate Führung eine Ursache darstellt, die Fluktuation in nicht unerheblichem Maße bedingt. Ansatzpunkt sollte deshalb die Kenntnis von Führungstheorien sein, deren Einsatz aufgrund ihrer geringen Komplexität in der Praxis besonders geeignet ist. Zwar vermittelt ein Modell immer nur einen reduzierten Blick auf die Realität. Dennoch ermöglicht die Kenntnis mehrerer Modelle stets eine gute Analyse der Situation und eine Ableitung von individueller Führung. Das Modell der situativen Führung sowie das Reifegradmodell sind Beispiele dafür. Sie beziehen sich auf Merkmale des zu führenden Mitarbeiters und die daraus resultierende Wahl des geeigneten Führungsstils bzw. individuellen Umgangs.
Des Weiteren sollte auch die Wichtigkeit der Kenntnis von Persönlichkeitsmodellen und Emotionssystemen nicht unterschätzt werden. Der Einsatz aller Modelle erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der als situativ geeignet erscheinende Führungsstil den intendierten Erfolg erzielt. Allgemein gelten die hohe Relevanz von Kommunikation und damit das regelmäßige Führen von Feedbackgesprächen sowie das Schaffen eines Raum- und Zeitfensters zum regelmäßigen Austausch unter den Mitarbeitern eines Teams als erfolgsversprechende Führungsinstrumente.
Neben der Mitarbeiterführung im Unternehmensalltag können Umstände eintreten, die dazu führen, dass sich Organisationen im Wandel befinden; diese Situationen stellen für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar. Sie erfordern ein besonderes Maß an Fingerspitzengefühl und Feinfühligkeit im Umgang mit den Mitarbeitern. Besonders kritisch sind dabei geplante oder ungeplante Veränderungen, die Einfluss auf die Organisationsstruktur bzw. die Organisation allgemein nehmen können. Insbesondere im Rahmen von geplanten Um- und Restrukturierungsprozessen, Veränderungs- sowie anspruchsvollem Projekt-management, Konfliktmanagement und strategischen Neuausrichtungen stellt der Einsatz geeigneter Führungsinstrumente einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar.
Fehlende Führungskompetenz oder Unwissenheit in Bezug auf die Wirksamkeit oder Erfolgsaussicht eines Verhaltens können gleichermaßen dazu beitragen, dass derartige Umstrukturierungsprojekte scheitern oder nicht die im Voraus geplanten, gewünschten Erfolge erzielen. Insbesondere beim Aufkommen von Widerständen gilt es, diesen systematisch mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen. Voraussetzung hierzu ist jedoch, dass offene oder latente Widerstände überhaupt als solche identifiziert, anerkannt und ernst genommen werden; dies gilt ebenso wie Kritik, Beschwerden und Widerspruch. Auch sollten Anzeichen, die auf Lustlosigkeit bei der Arbeit hindeuten, beachtet werden. Diese nach außen hin sichtbaren Zeichen sollten als Warn-signale gewertet und nicht unterschätzt werden.
Situative Mitarbeiterführung als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung: Praxis-Hinweis
Im Umgang mit diesen besonders führungsrelevanten Dynamiken ist wesentlich, dass Mitarbeiter von ihrem individuellen Standpunkt abgeholt und in den Prozess eingebunden werden. Um überdies im Pro-zess eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung zu schaffen, ist es außerdem ratsam, sich Projektma-nagementinstrumenten zu bedienen. Ein Coaching der höchsten Führungsebene kann dazu verhelfen, das Augenmerk in die gewünschte Richtung zu lenken, handelnde Personen für die Themen zu sensi-bilisieren, auf entsprechende Schwachstellen aufmerksam zu machen und das nötige Know-how zu vermitteln.
