Im industriellen Sektor werden neuartige Prozesse und Innovationen standardmäßig in Projektmanagementstrukturen abgearbeitet, in Krankenhäusern wird dieses Thema bislang jedoch zurückhaltender betrachtet. Als Begründung wird oft auf die Andersartigkeit bzw. Nicht- Adaptierbarkeit von Methoden aus dem produzierenden Gewerbe verwiesen. Dabei bietet die Auseinandersetzung mit dem Thema Projektmanagement auch und gerade für Krankenhäuser einen erheblichen Nutzen. Hochkomplexe Organisationsformen, sich permanent ändernde Rahmenbedingungen, dynamische Prozesse und wirtschaftlicher Druck zeigen, dass auch im Krankenhaus effizient, zielorientiert und ressourcensparend mit Innovationen, Veränderungen und den damit einhergehenden Projekten umgegangen werden muss. Um diese interdisziplinär erfolgreich umzusetzen, sind das Projektmanagement und die dazugehörigen Werkzeuge nicht mehr wegzudenken.
Das Project Management Institute (PMI) definiert ein Projekt wie folgt: „A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.“ Dabei gilt als kritische Größe der Projektaufwand in Form der Menge an eingesetzter Arbeitszeit, die notwendig ist, um das Projektziel zu erreichen. Dieser stellt keine fixe Größe dar, sondern ändert sich in Abhängigkeit von sämtlichen Projektfaktoren. Das Projektmanagement bedeutet dennoch keinen Mehraufwand, denn fehlende Analysen zu Beginn eines neuen
Prozesses führen zwangsläufig zu erheblichem Mehraufwand und Verzögerungen zu späteren Zeitpunkten (vgl. untenstehende Grafik). Die anfangs erhöhten Ressourcen des Projektmanagements spiegeln sich im Projektverlauf in einem geringeren Gesamtaufwand und einem früheren Projektabschluss wider.
Das inzwischen weltweit anerkannte Managementtool Balanced Scorecard (BSC) zur Umsetzung strategischer Ziele wird in vielen Krankenhäusern eingesetzt. In der Balanced Scorecard werden alle für das Krankenhaus wichtigen strategischen Themen unter dem Dach der Mission, der Vision und des Leitziels auf Scorecards zusammengefasst und in Form von Maßnahmen oder Projekten in die Operationalisierung überführt. Ein Projekt kann aber auch aus einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder einer Feuerwehrmaßnahme (z. B. bei einer Gesetzesänderung) entstehen. Nach der Priorisierung der Projekte durch die Führungsebene nach Wichtigkeit und Dringlichkeit (Eisenhower- Prinzip), wird in der sogenannten Programmsteuerung eine Zeitplanung aller anstehenden Projekte hinterlegt.
Der schriftlich formulierte Projektauftrag wird im Entwurf durch die Führungsebene, den Projektleiter, den Projektauftraggeber und das Projektmanagementbüro erarbeitet und in der Projekt-Kick-off-Sitzung mit dem Projektmitgliedern zur Diskussion gestellt. Nach Rücksprache mit der Projekt-gruppe wird der Projektauftrag durch Auftraggeber und Projektleiter ratifiziert, genehmigt und in die Operationalisierung gebracht.
Die Projektmanagementprozesse können methodisch strukturiert durch ein Projektmanagementoffice (PMO) unterstützt werden. Um Neutralität zu wahren, ist das PMO als Stabsstelle in der Krankenhausorganisation eingebunden und hat neben der methodischen Beratung der Projektleiter und Auftraggeber auch die Aufgabe, zwischen den einzelnen Projekten und der Programmsteuerung als Bindeglied zu fungieren. Das PMO unterstützt nicht nur die Projektarbeit, sondern leistet einen erheblichen Beitrag zum Prozess der Strategieentwicklung über die BSC hin zum Einzelprojekt, indem es eine optimale methodische Beratung und Unterstützung der Projektleiter und Auftraggeber gewährleistet und auf diese Weise eine ausreichende Transparenz zur effektiven Steuerung aller Projekte sicherstellt.
Die Etablierung eines PMO und die Umsetzung eines Projektmanagementstandards sind zunächst nur mit hinreichenden Zeitressourcen in einer Einrichtung umsetzbar. Zudem muss eine permanente Weiterentwicklung und Adaption an die Umwelt stattfinden. Dennoch ist ein PMO für Krankenhäuser jeder Größe gewinnbringend, denn ohne eine stringente und effiziente Umsetzung von Projekten und die damit verbundenen innovativen Impulse kann sich eine Einrichtung nicht weiterentwickeln.
Das Multiprojektmanagement dient zur Steuerung aller aktuellen Projekte auf der höchsten aggregierbaren Ebene einer Organisation. Der aktuelle Stand aller Projekte wird durch einen festgelegten Turnus über den Statusbericht erfasst, aufgearbeitet und durch das PMO serviceorientiert in den jeweiligen Gremien als fester Tagesordnungspunkt vorgestellt. Die Aufgabe besteht darin, die laufenden Projekte insgesamt effizient zu steuern und die Frage nach der vereinbarten Termin-, Kosten- und Umfangsplanung zu beantworten. Ziele der Programmsteuerung sind:›› Schaffung von Transparenz über laufende, geplante und abgeschlossene Projekte sowie in der BSC abgebildete Maßnahmen,
- Darstellung der Wechselwirkungen von Maßnahmen und Projekten,
- Priorisierung der einzelnen Maßnahmen, Projekte und Themen,
- Ressourcensteuerung,
- Verbindung von strategischen Zielen (BSC) mit Projekten,
- Sicherstellung der Operationalisierung von strategischen Themen und Zielen.
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die Ausübung der Rolle der Führungsebene. Wie zeitnah und gut ist die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Projektleiter, speziell bei Abweichungen im Projekt? Wie viel Zeitressourcen stellt der Auftraggeber zur oft aufwendigen Auftragsklärung im stressigen Arbeitsalltag zur Verfügung und wie sehr können sich Mitarbeiter aus der sonst hierarchischen Linienfunktion in ihre Rolle als Projektmitglieder einfügen?
Praxis-Hinweis
Unter dem Gesichtspunkt der Komplexität und Dynamik der Krankenhauslandschaft können Krankenhäuser nicht mehr auf eine Strategie und die damit verbundenen projektierten strukturierten Umsetzungen verzichten. Zielgerichtetes und strukturiertes Projektmanagement stellt zwar im ersten Schritt eine Investition für die Organisation dar, garantiert aber mittel- und langfristig einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsvorteil im Krankenhausumfeld.
