Recruiting von Führungskräften

Der Mangel an Fachkräften ist längst in sämtlichen Bereichen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft angekommen. Unabhängig von der Profession und der Führungsebene – Vakanzen sind schwierig zu besetzen. Damit steigen auch die Anforderungen an den Recruiting-Prozess.

 

Gestiegene Anforderungen an Recruiting-Prozess

Der Mangel an Fachkräften ist längst in sämtlichen Bereichen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft angekommen. Unabhängig von der Profession und der Führungsebene – Vakanzen sind schwierig zu besetzen. Damit steigen auch die Anforderungen an den Recruiting-Prozess. Eine Führungsposition mit einem wirklich geeigneten Kandidaten zu besetzen, erfordert spezifische Kenntnisse und Fertigkeiten, die es ermöglichen, neben der fachlichen Qualifikation auch die Persönlichkeitsmerkmale der Bewerber einzuordnen.

Der vielbeschworene Fachkräftemangel betrifft inzwischen uneingeschränkt auch den Markt für Führungskräfte. Zumeist sind Führungskräfte zugleich Fachkräfte, die aus ihrer beruflichen Entwicklung heraus eine fachliche Disziplin im Gesundheits- oder Sozialwesen beherrschen und auch beherrschen müssen. Darüber hinaus gibt es jedoch auch Führungskräftepositionen auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene oder auf Abteilungs- und Fachebene, zum Beispiel in der Verwaltung, im Rechnungswesen oder im Controlling, die nicht obligatorisch mit einem Bewerber aus der Gesundheits- und Sozialwirtschaft besetzt werden müssen. In diesen Fällen konkurriert die Gesundheits- und Sozialwirtschaft als Arbeitgeber also mit anderen Branchen und der privaten Wirtschaft, in welcher häufig deutlich höhere Gehälter gezahlt werden. Inwiefern sich diese Entwicklung im Rahmen der derzeitigen Teuerungswellen weiter verschärfen wird, ist noch nicht abzusehen. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass steigende Lohnkosten im privatwirtschaftlichen Bereich schneller eingepreist werden als in der regulatorisch orientierten Gesundheits- und Sozialwirtschaft.

Aus den oben genannten Gründen ist eine Professionalisierung des Recruitings, gerade im Führungskräftebereich, überaus zu empfehlen. Dies hat viele Facetten: Bereits der Start des Recruiting-Prozesses stellt bei vielen Bewerbern heutzutage oftmals unbewusst die Weichen, eine positive oder eine negative Tendenz zum potenziellen neuen Arbeitgeber zu entwickeln. An welchen Orten Stellen ausgeschrieben und wie die Ausschreibungen formuliert sind, kann schon ein „Qualitätsmerkmal“ sein. So ist schon länger festzustellen, dass Ausschreibungsverfahren über etablierte Print-Medien nicht mehr den gewünschten Rücklauf erzeugen. Eine pauschale Aussage zum erfolgversprechendsten Weg der Ansprache lässt sich indessen nicht treffen. Hier ist sehr individuell in Abhängigkeit von Branche, Stelle und Kontext der Organisation zu entscheiden. Generell lässt sich jedoch festhalten, dass die großen Online-Jobportale zumeist kaum gemieden werden können.

Ebenso ist nicht zu unterschätzen, ob direkte Ansprachen erfolgen – oder eben nicht. Beides kann sinnvoll sein. Bei einer direkten Ansprache ist in einem ersten Schritt stets der generelle Wechselwille zu eruieren. Hierzu ist es jedoch zumeist angeraten, einen Intermediär einzuschalten, insbesondere falls noch kein persönlicher Kontakt aus einem anderen Bezug bestehen sollte.

Dem Bewerbungsgespräch kommt im Auswahlverfahren in mehrerer Hinsicht ein besonderes Gewicht zu, wobei der Begriff „Auswahlverfahren“ heute eine andere Bedeutung hat als noch vor einigen Jahren. Waren es früher in der Regel die Arbeitgeber, die tatsächlich die Wahl hatten, die vorhandene Vakanz mit einem Kandidaten aus einer größeren Auswahl geeigneter Bewerber zu besetzen, so treffen auf dem aktuellen Arbeitsmarkt zunehmend auch die Bewerber ihre Auswahl für einen konkreten Arbeitgeber. Deshalb sollte das Bewerbungsgespräch heute ausdrücklich als eine Gelegenheit verstanden werden, sich und seine Qualitäten darzustellen – wobei dies eben nicht nur für den Bewerber, sondern uneingeschränkt auch für den Arbeitgeber gilt. Diese Situation führt jedoch häufig dazu, dass beide Seiten sich nicht realitätsnah, sondern idealisiert darstellen – ein Umstand, welcher bei der idealen Besetzung einer Vakanz natürlich immens hinderlich ist. Dies gilt es durch eine professionelle Gestaltung des gesamten Recruiting-Prozesses zu vermeiden. Gerade hier ist die Beteiligung eines externen Beraters sinnvoll, da in vorgelagerten Gesprächen mit Arbeitgeber und Bewerbern durch den Berater eine wesentlich neutralere Perspektive eingenommen werden kann. Der Aspekt der bestmöglichen Übereinstimmung von Vorstellungen, Erwartungen und Qualifikationen aller Beteiligten rückt hierdurch wieder stärker in den Vordergrund.

Ein weiterer Punkt: Während zumeist recht objektiv und dezidiert auf die fachliche Qualifikation der Bewerber geachtet wird, werden persönliche Eigenschaften eher intuitiv in einem subjektiven Rahmen „erfühlt“ und nicht dezidiert „erforscht“. An der Fachlichkeit kann gearbeitet werden, an der Persönlichkeit jedoch mit zunehmendem Alter nur noch schwer. Daher sollte auf der Persönlichkeit ein besonderes Augenmerk liegen, da die Erfahrung zeigt, dass Stellenbesetzungen nachhaltig erfolgsversprechend sind, wenn die persönliche Eignung im Kontext der Organisation eine besondere Aufmerksamkeit erfährt. Dabei werden tatsächliche Testungen, gerade im Gesundheits- und Sozialwesen, oftmals noch als unangemessen empfunden. Dennoch lassen sich mit einem wohlüberlegten Set von Klärungsfragen und Techniken basierend auf anerkannten Modellen zur Beschreibung von Persönlichkeitseigenschaften sowie einem entsprechenden Erfahrungsschatz sehr gut und fundiert Rückschlüsse zu Persönlichkeitseigenschaften im beruflichen Kontext ziehen und mit dem gewünschten Profil abgleichen.

Aufgrund des engen Marktes für Führungskräfte besteht bei vielen Arbeitgebern die Neigung, im Zweifelsfall auch auf wesentliche wünschenswerte Eigenschaften, gerade im Persönlichkeitsbereich, zu verzichten in der Hoffnung, dass die Besetzung „trotz allem“ gut gehen mag. Dies bedeutet aber nichts anderes, als das Gelingen der erfolgreichen Besetzung einer wichtigen Position dem Zufall oder dem Glück zu überlassen. Hier ist im Zweifelsfall ein längerer, aber dafür nachhaltiger Besetzungsprozess einem schnellen, aber sehr wahrscheinlich in naher Zukunft zu wiederholenden vorzuziehen.
 

Praxis-Hinweis

Lassen Sie sich von Anfang an im gesamten Recruiting-Prozess professionell unterstützen. Mit der Unternehmensberatung der Solidaris beraten Sie führungserfahrene Experten, die aufgrund der stetigen Beratungsleistungen im Bereich der Unternehmensführung und Unternehmenssteuerung einschließlich Interimsmanagement stets am Puls der Zeit in Bezug auf führungsrelevante Belange im Bereich der Gesundheits- und Sozialwirtschaft sind und so Ihre Vakanz optimal besetzen können.

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