Externes Sanierungscontrolling - Chance für Unternehmen in einer Krisensituation

Das beste Sanierungskonzept nützt allerdings nur wenig, wenn es nicht durchgängig umgesetzt wird. Ein stringentes und lückenloses Controlling der einzelnen im Konzept erarbeiteten Maßnahmen ist daher unerlässlich.

 

Transparenz durch den Blick von außen

Die Krisensituation ist erkannt, Ursachen wurden analysiert. Gemeinsam mit Stakeholdern wurde ein Konzept für den Turnaround erarbeitet. Ein bunter Strauß voller Maßnahmen liegt vor und ist in einer Planungsrechnung abgebildet. Das beste Sanierungskonzept nützt allerdings nur wenig, wenn es nicht durchgängig umgesetzt wird. Ein stringentes und lückenloses Controlling der einzelnen im Konzept erarbeiteten Maßnahmen ist daher unerlässlich. Ein solches Sanierungscontrolling wird in der Regel auch von den in die Restrukturierung eingebundenen Banken und Gesellschaftern gefordert. Diese beobachten die Sanierung genau. Verlieren sie das Vertrauen, fehlen wesentliche Weggefährten der Sanierung.
 

Ausgestaltungsmöglichkeiten des Sanierungscontrollings

Je nach Anforderung und Bedarf gibt es unterschiedliche Varianten eines Sanierungscontrollings. Bei einer sehr angespannten Liquiditätssituation kann durchaus ein wöchentliches Reporting der kurzfristigen 13-Wochen-Liquiditätsplanung von Geldgebern gewünscht sein. Zumeist wird jedoch ein monatliches oder quartalsweises Controlling des Sanierungsfortschrittes verlangt, um regelmäßig eine transparente Darstellung der Entwicklung der Leistungskennzahlen und der Ergebnis- und Liquiditätssituation sowie eine fachliche Einschätzung der Ergebnisbeiträge einzelner Sanierungsmaßnahmen zu erhalten. Stets wird von Bedeutung sein, ob die Planung erreicht wurde – und wenn nicht, woran es gelegen hat. Die finanzwirtschaftliche Beurteilung ist in der Regel eng an die leistungswirtschaftliche Entwicklung gekoppelt, denn Verfehlungen leistungswirtschaftlicher Kennzahlen verursachen im weiteren Zeitverlauf Ergebnis- und Liquiditätseffekte. Ein rasches Erkennen von Verfehlungen ist wichtig, um schnell gegenzusteuern oder Plananpassungen vornehmen zu können.

Werden externe Partner zur Beurteilung des Sanierungsfortschritts herangezogen, besteht zum einen die Möglichkeit, das Reporting in Gänze auf Basis vorliegender Roh­daten und regelmäßiger Teilnahme an Maßnahmenmeetings erstellen zu lassen. Abhängig von den Ressourcen im Unternehmen und der Fähigkeit zur Erstellung eines regelmäßigen Sanierungsreports kann zum anderen lediglich eine Durchsicht und Beurteilung des Maßnahmenreportings durchgeführt werden. Durch die Einbindung eines sachkundigen Dritten werden regelmäßig Verbesserungen vorgeschlagen und Hinweise gegeben. Zumeist gewinnt das Reporting hierdurch an Qualität, Validität und Akzeptanz bei Empfängern. Bei fachlicher Umsetzungsbegleitung der Sanierung durch einen Dritten stellt sich diese Frage in der Regel nicht, da in solchen Fällen der Berater auch in die Pflicht genommen wird, regelmäßig den Fortschritt der Umsetzungsbegleitung darzustellen.
 

Vorbereitung für ein Sanierungscontrolling

Grundsätzlich ist es sinnvoll, das Sanierungscontrolling bereits bei der Erstellung des Sanierungsfahrplanes mitzuplanen. Ein leistungsfähiges Maßnahmenmanagement ist ein essenzieller Bestandteil des Sanierungscontrollings. Der Fortschritt einzelner Maßnahmen und der dahinterliegenden Arbeitspakete und Aktivitäten muss kontinuierlich im Blick behalten werden. Ein solches Maßnahmenmanagement kann durchaus ein bis zwei Vollzeitkräfte beanspruchen. Informationen müssen eingeholt und verdichtet, Aussagen validiert und der Status nachgehalten werden. Dabei ist das Zusammenspiel zwischen dem Maßnahmenmanagement, dem Medizincontrolling und dem Finanzcontrolling essenziell. Das Finanzcontrolling ist in der Regel in einer Sanierungsphase mit der Erstellung der Ergebnis- und Liquiditätsreportings und fundierter Soll-Ist Abweichungsanalysen zusätzlich belastet.

Um ein optimales Sanierungscontrolling zu ermöglichen, sollten folgende wesentlichen Instrumente bei Einrichtung eines Sanierungscontrollings gleich zu Beginn implementiert werden:

  • integrierte Unternehmensplanung (Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsplanung) mit der Möglichkeit eines rollierenden Forecasts und der getrennten Abbildung von Maßnahmen
  • kurzfristige, wöchentliche Liquiditätsplanung inkl. Soll-Ist-Abweichungsanalyse
  • leistungsfähige Kostenrechnung mit Transparenz der Erfolgs- und Verlustträger
  • aussagefähiges Kennzahlencockpit zur regelmäßigen Darstellung der operativen Kennzahlen
  • Maßnahmen-Tracking, in Excel oder mit Hilfe von Projektmanagementsoftware
  • festgelegtes Reporting zu den durchgeführten Aktivitäten, zum Stand der Arbeitspakete je Maßnahme und zu den damit verbundenen Soll- und Ist-Kennzahlen
  • Festlegung von regelmäßigen Update-Terminen, in denen der Fortschritt durch die Maßnahmenverantwortlichen vorgestellt wird

 

Praxis-Hinweis

Die Vergabe des gesamten Sanierungscontrollings inklusive Maßnahmenmanagement an einen externen Partner verschafft der Unternehmensleitung den Raum, sich auf die Durchführung der im Konzept niedergeschriebenen Maßnahmen und das Tagesgeschäft zu fokussieren. Der Blick von außen schafft Transparenz. Dies bedeutet auch eine gewisse Absicherung für die Geschäftsleitung, die leichter belegen kann, alles zur planmäßigen Umsetzung der Maßnahmen Erforderliche getan zu haben. Bei Bedarf wird auch die Aussage zur Sanierungsfähigkeit regelmäßig im Sanierungscontrolling beleuchtet. Sind die richtigen Maßnahmen definiert und ist die Fortschrittsmessung einmal in eine passende Form gebracht, fördert dies die unkomplizierte und vor allem effektive Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Die Einschätzung eines externen Partners führt zu erhöhter Akzeptanz beim Empfängerkreis. Der aus gemeinsamer Analyse, Begründung und Einleitung von Gegenmaßnahmen resultierende Coachingeffekt ist ein nicht zu unterschätzender positiver Nebeneffekt. Das Sanierungscontrolling wird dann einen zusätzlichen Nutzen bringen, wenn es ganzheitlich aufgesetzt und gut dokumentiert ist, ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Beratern und Geschäftsleitung vorherrscht und auch kritische Hinweise aufgenommen werden.

Weitere Artikel, die sie interessieren könnten

phone
mail Pfeil weiß