Welche Möglichkeiten hat das Krankenhausmanagement, um die Situation - und damit das eigene Risiko - kurzfristig abzusichern und den Weg aus der Krise zu finden?
Ein Blick auf das Management von Katastrophen oder die Notfallmedizin zeigt, dass klare, festgelegte Regelungen und Abfolgen ein hilfreiches Werkzeug sind, um die Lage im ersten Schritt zu entschärfen. In mancher Hinsicht gilt das auch für Unternehmenskrisen, ein Patentrezept dafür gibt es aber nicht. Transparenz, gelungene Kommunikation, klare Strukturen, umsetzungsstarke und motivierte Mitarbeiter, Teamstärke sowie das Vertrauen der Stakeholder und eine enge Zusammenarbeit mit externen Unterstützern sind in der Unternehmenskrise entscheidend.
Diese sieben Prinzipien sind bei der Bewältigung von Ertrags- und Liquiditätskrisen in Krankenhäusern entscheidend:
1. Liquidität und Transparenz gewährleisten
Klarheit über die liquiden Mittel und damit verbunden eine saubere, kurzfristige Liquiditätsplanung werden in vielen Krankenhäusern vernachlässigt. In Liquiditätskrisen hat es sich bewährt, ergänzend zur mittelfristigen Planung die Liquidität über einen Zeitraum von 16 Wochen wöchentlich rollierend und detailliert zu planen. Dadurch lassen sich mögliche Engpässe frühzeitig erkennen, um rechtzeitig gegenzusteuern. Dabei kann eine insolvenzrechtliche Beratung vor Fallstricken bewahren. Die Kreditlinie sollte genug Spielraum geben, um Lieferanten und Löhne monatlich pünktlich zahlen zu können.
In diesem Zusammenhang sollten sich Führungskräfte ehrlich fragen, ob die bestehende Transparenz ausreicht. Denn eine gute Planung kann insbesondere in der Unternehmenskrise existenzsichernd sein. Sie kann der Krise frühzeitig den „Geschmack der Katastrophe“ nehmen und verhindern, dass Probleme von anderen aufgedeckt werden.
2. Gesellschafter, Banken und weitere Stakeholder frühzeitig mit ins Boot holen
Häufig wird die Kommunikation mit Gesellschaftern, Banken und weiteren Stakeholdern während der sich verschärfenden Krisensituation unterschätzt. Eigene Fehler werden nicht wahrgenommen oder zu spät erkannt. Werden die Stakeholder darauf aufmerksam, erwarten sie aus gutem Grund eine schnelle Erklärung. Und dafür ist es in dieser Phase häufig schon fast zu spät. Eine offene, frühzeitige Kommunikation kann helfen, Vertrauen aufzubauen, externe Unterstützung rechtzeitig einzuplanen und Sanierungsmaßnahmen strukturierter und nachhaltiger einzuleiten. Sie stärkt die Zusammenarbeit zwischen den Parteien.
3. Außenwirkung und Außenwahrnehmung steuern
In Krisensituationen ist der Blick schnell auf das angeschlagene Krankenhaus gerichtet – das Interesse der Bevölkerung ist groß. Die Sorge vor Privatisierung oder einer Standortschließung macht sich breit, auch die Medienwirkung ist nicht zu unterschätzen. Das sehr emotional geprägte Umfeld, wie es die medizinische Versorgung im Krankenhaus ist, macht eine neutrale Einschätzung durch den Patienten häufig nicht möglich. Der Beeinflussungsgrad, zum Beispiel durch negative Schlagzeilen, ist enorm. Kommunikationskonzepte sollten daher stringent erarbeitet werden und positive Meldungen ausreichend gesteuert werden.
Das Management sollte vermeiden, dass die Öffentlichkeit in seinen Schutzbereich eindringt und es angreifbar macht. Stattdessen sollten Medien und Bevölkerung gezielt in die offene Aufklärung und Verbesserung der Situation einbezogen werden.
4. Den Turnaround mit dem richtigen Team einleiten
Ein Erfolg erster Sanierungsmaßnahmen kann nur durch entsprechend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter in Schlüsselpositionen erreicht werden. Es ist die Aufgabe des Topmanagements einzuschätzen, ob Führungskräfte die zunehmenden Anforderungen an Transparenz, Projektmanagementfähigkeit und Stringenz zur Umsetzung erfüllen können.
5. Führungsqualität fördern
Das Krankenhaus-Management sollte seine Führungskräfte unterstützen und fördern, zum Beispiel durch Stärkenmanagement. Das bedeutet, Talente und Begabungen zu identifizieren und so zu fördern. Im Fokus sollten die erzielten Erfolge stehen, um sich dann auf weitere, gemeinsame Lösungen zu konzentrieren. Vorschläge von Mitarbeitern sollten willkommen sein und auch erfragt werden. Sie liefern womöglich hilfreiche Unterstützung für die anzugehenden Maßnahmen, die aus der Krise führen.
6. Sicherheit vermitteln, Regeln aufstellen
Das Management sollte sein Personal frühzeitig davon überzeugen, dass Wege für die Zukunft gibt. Wichtig ist, Sicherheit zu vermitteln und Mut zu machen. So lässt sich Vertrauen aufbauen und stärken. Der Weg aus der Krise lässt sich nur im Team meistern. Pflegekräfte müssen dabei genauso einbezogen werden wie Chefärzte und andere Mitarbeiter. Wer möchte, dass sich Mitarbeiter einbringen, sollte klare Regeln schaffen, aber auch Spielräume lassen. Der Weg ist häufig lang und kräftezehrend. Die Führung steht in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter zu motivieren, ihnen Ängste zu nehmen und Struktur zu geben.
7. Frühzeitig eine Strategie erarbeiten und Ziele gemeinsam verfolgen
Eine frühzeitig gemeinsame erarbeitete Strategie unter Berücksichtigung der Anforderungen der Krankenhausreform ist unerlässlich, um allen Zukunftsaussichten aufzuzeigen. Oft ist im Alltag nicht die Zeit ein ausgegorenes Strategiepapier zu erstellen. Hier können Berater bei der Ausarbeitung, der Diskussion und der Präsentation unterstützen. Priorisieren Sie die größten Problembereiche. Das Topmanagement ist verantwortlich für die Zukunftsperspektive.
Solange politisch keine weitere Unterstützung beschlossen wird, wird es für viele Häuser auf dem Weg der Umsetzung der Krankenhausreform kaum möglich das Gleichgewicht zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität zu halten. Es werden immer mehr Krankenhäuser in eine Schieflage geraten. Dann braucht es klare Prinzipien, um die Krise zu managen.
