Fundierte Grundlage für die Neuausrichtung schaffen
Trotz vergleichsweise niedriger Corona-Inzidenzen bleiben viele Betten in deutschen Krankenhäusern leer. Elektive Patienten fehlen. Die Erreichung des Fallzahlniveaus von 2019 ist nicht in Sicht. Aufgrund der Ausgleichsleistungen wird das Geschäftsjahr 2021 noch zu meistern sein. Spätestens aber im Jahr 2022 werden Langzeitfolgen der Pandemie spürbar werden. Sollten die Fallzahlen dauerhaft auf einem niedrigeren Niveau bleiben, werden viele Häuser über Anpassungen nachdenken müssen.
Veränderungen werden häufig erst dann in die Wege geleitet, wenn der Anpassungsdruck bereits hoch ist – wirtschaftlicher Druck, Druck durch interne und externe Stakeholder, Zeitdruck wegen eines nahenden Liquiditätsengpasses oder Druck von finanzierenden Banken. Die Notwendigkeit einer Anpassung der strategischen Ausrichtung wird häufig erst erkannt, wenn sich das Unternehmen bereits in einer fortgeschrittenen Krisensituation befindet. Mit fortschreitendem Krisenstadium nimmt der Handlungsdruck zu, während sich der eigene Handlungsspielraum deutlich reduziert. Der Abwärtstrend ist nur schwer zu stoppen und die Geschwindigkeit nimmt von Tag zu Tag zu.
Um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, kann es an dieser Stelle schon zu spät sein, denn häufig sind die allerletzten Reserven verbraucht. Einen klaren Kopf zu bewahren und strategische Entscheidungen mit kalkulierten Risiken und absehbaren Folgen zu treffen, wird immer schwieriger. Unsere Erfahrung zeigt, dass der richtige Zeitpunkt für eine wohlüberlegte strategische Anpassung häufig verpasst wird. Dabei gibt es gute Gründe, sich frühzeitig mit diesem Thema – dem Zukunftskonzept Krankenhaus - auseinanderzusetzen.
Es ist wichtig, die Möglichkeit zu haben, gezielt Grundlagen für eine Neuausrichtung vorzubereiten
In den meisten Fällen bilden die zukünftig anzubietenden Leistungen den Kern einer Neuausrichtung. Doch hierfür braucht es Grundlagen. Dazu zählt beispielsweise eine fundierte Auseinandersetzung mit Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Medizinische Struktur- und Versorgungsprognosen müssen erstellt werden. Erst die Transparenz über die zukünftige Entwicklung von medizinischen Leistungen ermöglicht es, notwendige Anpassungen mit Bedacht zu entscheiden. Aber auch die internen Stärken und Schwächen der aktuellen angebotenen Leistungen müssen transparent sein. Hierzu zählt beispielsweise das Wissen über Ergebnisbeiträge einzelner Fachabteilungen und angebotener Spezialfunktionen. Eine Kostenträgerrechnung bis auf DRG-Level kann die geforderte Transparenz erzeugen.
Darüber hinaus wird die Einschätzung baulicher Risiken wie beispielsweise der Anforderungen des Brandschutzes und der damit verbundenen Instandhaltungs- und Investitionskosten immer wichtiger. Ein realistischer Weitblick auf bauliche Anforderungen wird Einfluss bei der Erstellung eines Zukunftskonzepts Krankenhaus haben. Nicht zuletzt gilt es, Optimierungspotentiale in Sekundär- und Tertiäreinheiten zu erkennen, um Veränderungen in ein Krankenhaus Zukunftskonzept einfließen lassen zu können.
Ein Zukunftskonzept Krankenhaus muss vollumfänglich durchdacht, plausibilisiert und berechnet werden – auch der Zeitraum der Umsetzung
Nur wenn alle Komponenten zusammenpassen, wird eine Neuausrichtung erfolgreich gelingen. Dabei muss die Infrastruktur zur Medizinstrategie passen. Die Chefärzte müssen zur Umsetzung der geplanten Medizinstrategie passen und die Investitionskosten müssen realistisch vor dem Hintergrund der finanziellen Stärke des Hauses beurteilt werden. Auf Basis der internen und externen Analysen gilt es unterschiedliche Optionen zu bewerten.
Um eine praktisch umsetzbare Neuausrichtung zu planen, macht es zumeist Sinn, Ideen in Workshops mit Leistungsträgern zu sammeln und zu diskutieren. Anschließend geht es darum, die besten Optionen auszuloten und Kombinationen zu durchdenken. Medizinstrategische Szenarien müssen vor dem Hintergrund von Standortfragen und Investitionskosten abgewogen werden. Unterschiedliche Szenarien sollten in einem Business Case kalkuliert werden. Nur auf diesem Weg kann eine realistische Beurteilung der geplanten Veränderungen stattfinden.
Schlussendlich muss nach der Entscheidungsfindung ein Umsetzungsplan inklusive übergangsweisem Projektmanagement etabliert werden. Auch das kostet viel Energie, ehe die Umsetzung beginnen kann. Von den ersten Analysen bis zum Umsetzungsstart vergeht häufig ein Jahr. Die Umsetzungsgeschwindigkeit ist stark vom Umfang der Maßnahmen im Zukunftskonzept Krankenhaus abhängig. Ehe die geplanten Veränderungen Ergebnisbeiträge liefern, vergehen schnell zwei Jahre.
Die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten lohnt sich
Häufig wird die Kommunikation mit Gesellschaftern, Banken und weiteren Stakeholdern während der Erarbeitung eines Krankenhaus Zukunftskonzepts unterschätzt. Eine offene, frühzeitige Kommunikation kann helfen, Vertrauen aufzubauen, externe Unterstützung rechtzeitig einzuplanen und Maßnahmen der Neuausrichtung strukturierter und nachhaltiger einzuleiten. Sie stärkt die Zusammenarbeit zwischen den Parteien. Denn häufig müssen diese Parteien die notwendige finanzielle Unterstützungsleistung zur Verfügung stellen. Die Einbindung externer Unterstützung kann bei der sachgerechten Ausarbeitung helfen. Darüber hinaus kann eine externe Unterstützung moderierend zur Seite stehen und dabei helfen, die Rechtfertigung von unangenehmen Einschnitten objektiv zu begleiten.
Praxis-Hinweis zum Zukunftsgesetz Krankenhaus
Die Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen und die Ableitung notwendiger Veränderungen werden häufig vernachlässigt. Mit einer frühzeitigen und fundierten Ausarbeitung und Umsetzung in Form eines Zukunftskonzepts Krankenhaus können unangenehme Situationen in der Zukunft vermieden werden. Denn wenn das Unternehmen erst durch eine Erfolgskrise in den Blick von Banken und anderen Stakeholdern geraten ist, wird es häufig teuer und unangenehm für viele Beteiligte. Eine frühzeitig geplante Neuausrichtung ist nicht nur günstiger, sondern wird dabei helfen, nachhaltig den Unternehmenserfolg zu sichern. Dabei ist Zeit häufig der limitierende Faktor, um Risiken rechtzeitig abwenden zu können.
