Stürmische Zeiten für Krankenhäuser

Gespräch mit Matthias Hennke und Claudia Schürmann-Schütte über die aktuellen Herausforderungen im Krankenhaussektor

Stürmische Zeiten für Krankenhäuser
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Der Gesundheits- und Sozialsektor ächzt seit Jahren. Fachkräftemangel, Investitionsstau, Kostendruck – die Herausforderungen der Branche sind vielfältig. Insbesondere Krankenhäuser erleben aktuell wirtschaftlich stürmische Zeiten. Über die komplexen Herausforderungen sprachen wir mit den Leitern unseres Geschäftsbereichs Unternehmensberatung, Claudia Schürmann-Schütte und Matthias Hennke.

Was sind aus Ihrer Sicht Schwerpunkte in der Unternehmensberatung in Hinblick auf ergebniswirksame Kosten- und Erlösoptimierung im Krankenhaussektor?

Matthias Hennke: Krankenhäuser und ihre Träger sehen sich – unabhängig von der Corona-Krise – nach wie vor mit schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen konfrontiert. Gleichwohl gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, ein Krankenhaus auch in der heutigen Zeit erfolgreich und stabil zu führen. Eine der größten Herausforderungen ist sicher der enorme Kostendruck. Ganz zentral sind dabei die Personalkostensteigerungen. Hinzu kommen der in vielen Bereichen zu verzeichnende Investitionsstau, steigende Qualitätsansprüche, durch den demografischen Wandel bedingte Herausforderungen und die Bekämpfung des Fachkräftemangels. Und ganz aktuell gilt es, durch eine transparente Erfassung der Corona-Mehrkosten die „Corona-Schirme“ komplett zu nutzen, weitere Förderpotenziale zu identifizieren, die Pflegebudgets umzusetzen und die Förderantragsverfahren gemäß Krankenhauszukunftsgesetz zu durchlaufen.

Claudia Schürmann-Schütte: Alle Krankenhäuser müssen deshalb in den nächsten Jahren den Fokus noch stärker auf die Ausgestaltung ihrer Strategie und Organisationsstruktur sowie die Prozessoptimierung richten. Um Einrichtungen bestmöglich zu unterstützen, stehen daher immer die krankenhausspezifischen Strukturen und Prozesse sowie die individuellen Besonderheiten im Mittelpunkt unserer Tätigkeit. Wenn die Ergebnisse vorliegen, lassen sich mit ihnen gezielt Prozess- oder Strukturdefizite identifizieren und beheben. In Verbindung mit Benchmark-Analysen sind die gewonnenen Ergebnisse sowohl für die interne Steuerung als auch für die Kosten- und Erlösoptimierung nutzbar.

Welche Möglichkeiten sehen Sie, die Kosten- und Erlösstruktur positiv zu beeinflussen?

Hennke: Mit Blick auf das operative Geschäft spielen neben der Generierung von Zusatzeinnahmen und der Optimierung des Leistungsmixes auch das Einweisermarketing und die Sicherung der sektorübergreifenden Versorgung sowie des ambulanten Zugangs – zum Beispiel durch MVZ – eine immer größere Rolle. Im Grunde sollten sämtliche Sektoren und Leistungsbereiche so miteinander verzahnt werden, dass sie ohne Reibungsverluste ineinandergreifen. Daneben sind ein offensives Personalmanagement, eine nachhaltige Mitarbeiterentwicklung und eine zukunftsgerichtete IT-Strategie die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Von zentraler Bedeutung ist beispielsweise die Einführung digitaler Unterstützungsprozesse – die digitale Personaleinsatzplanung für den Stations-Pflegedienst, elektronische Aufnahme- und Entlassungsleitfäden und ein IT-gestütztes Überleitungsmanagement.

Schürmann-Schütte: Um erfolgreich zu sein, sind Krankenhäuser neben der Digitalisierungsoffensive in erster Linie angewiesen auf motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter auf allen Ebenen. Ein gutes Arbeitsklima, in dem alle nicht nur mit-, sondern füreinander arbeiten, ist ebenso essenziell. Aber nicht immer geht es „stand-alone“ weiter. Verbundbildungen können dank Synergie- und Skaleneffekten helfen, das eigene Haus zukunftsfähig auszurichten. Dies gilt nicht nur aus Erlös- und Kostensicht – ein starker Verbund wird auch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Das ist in Anbetracht des aktuellen Fachpersonalmangels Gold wert.

Stehen diesen Möglichkeiten Ergebnis-Risiken gegenüber, auf die sich die Verantwortlichen der Krankenhäuser vorbereiten sollten?

Hennke: Aus den genannten Schwerpunkten ergeben sich bereits einige Risiken. Darüber hinaus spielen sicherlich MDK-Prüfungen eine bedeutende Rolle. Das Management sollte diese daher konkret identifizieren, analysieren und bewerten, um Maßnahmen zur Risikominimierung einleiten und umsetzen zu können. Daneben halten wir die gesetzlichen Veränderungen rund um den Krankenhaus-Pflegedienst für besonders relevant. Damit greift der Gesetzgeber unter anderem massiv in Dienstplanerstellung und Personalbedarfsplanung ein. So zwingt er Krankenhäuser zu enormen Prozess- und Organisations-Veränderungen.

Schürmann-Schütte: Weitere Risiken liegen in der angesprochenen durchschnittlichen Kostensteigerungsrate – diese nehmen wir aktuell mit ca. 2,5 % p. a. an. Für ein Krankenhaus mit rund 12.000 stationären Fällen im Jahr bedeutet das geschätzte Mehrkosten von ca. einer Millionen Euro. Zu deren Kompensation ist eine – in weiten Teilen jedoch gesetzlich begrenzte – Erlössteigerung nötig. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Zur Deckung müssten pro Jahr rund 400 Fälle zusätzlich behandelt werden. Zudem muss man kein Hellseher sein, um zu erkennen, dass sich der ohnehin zunehmende Wettbewerb um Patienten weiter verstärken wird – insbesondere in Ballungsgebieten.

Was ist aus Ihrer Sicht die Basis für eine erfolgreiche Beratung im Hinblick auf die Verbesserung der Erlössituation? Wie kommen Sie zu guten Ergebnissen?

Hennke: Zu Beginn setzen wir uns mit dem Mandanten zusammen, um auf Basis unserer Beratungserfahrung zu ermitteln, wo tatsächlich der Schuh drückt. Nicht immer liegen die Probleme da, wo sie am Anfang vermutet werden. So sehen wir ein aussagefähiges Führungsinformationssystem als absolute Grundvoraussetzung an, um die Zahlen im Griff zu haben! Daneben ist Transparenz auf Kosten- wie auf Leistungsebene unabdingbar. Nur auf diese Weise ist es möglich zu erkennen, welche Bereiche unwirtschaftlich arbeiten und verbessert werden müssen und in welchen noch zusätzliche Potenziale stecken.

Schürmann-Schütte: Zudem vergleichen wir die vorliegenden Informationen im Rahmen eines Benchmarkings mit denen anderer, vergleichbarer Einrichtungen. So ist es möglich, von den Besten zu lernen und zu ermitteln, wo das eigene Unternehmen steht – und wo es stehen könnte. Und dann beginnt ein wesentlicher Teil: die Umsetzung!

Welche Erfahrungen haben Sie mit Widerständen bei der Umsetzung gemacht? Wie kann Umsetzung gelingen?

Schürmann-Schütte: Die Umsetzung unserer Beratungsergebnisse bedeutet häufig auch Veränderung für die Krankhäuser und die Mitarbeiter. Und Veränderungen sind fast immer mit Widerständen verbunden. Wie gehen wir damit um? Indem wir uns gemeinsam mit unserem Mandanten und mit viel Zuversicht den Umsetzungs-Herausforderungen stellen. Kommunikation ist dabei enorm wichtig. Denn nur, wenn sich die Mitarbeiter abgeholt und mitgenommen fühlen, akzeptieren sie Veränderungen. Und nur dann gelingt deren Umsetzung. Auch ist eine klare Projektstruktur mit kommunizierten Zielen, Maßnahmen, Meilensteinen und Verantwortlichkeiten essenziell. Diese ist umzusetzen und an sich gegebenenfalls ändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Unserer Erfahrung nach ist es wichtig, dass alle Beteiligten merken, dass die Umsetzung gelebt wird und dass Fortschritte spürbar sind. Hierbei stehen wir unseren Mandanten gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Hennke: Leider sehen wir häufig, dass viel Kraft für die Gewinnung von Beratungsergebnissen oder die Begründung von Verbünden aufgewandt wird. Die Umsetzung erfolgt dann entweder nicht oder nur „neben dem Alltagsgeschäft“. Das geht häufig nicht gut und führt dazu, dass keine wirtschaftlichen Erfolge erzielt werden können. Nur wenn die Umsetzung und damit die wirtschaftliche Sicherung gelingen, entstehen Gestaltungs- und Handlungsspielräume, die allen Beteiligten zugutekommen!

Kontakt
Ihre Ansprechpartner an unseren Standorten:
Köln
Dipl.-Kfm.
Matthias Hennke
+49 (0)2203 8997-501
 
Geschäftsführer
Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH
Hennke
Matthias Hennke
  • Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Duisburg-Essen
  • Ab 1994 im Rechnungswesen und Controlling für das Alfried-Krupp-Krankenhaus in Essen tätig
  • Zwei Jahre Referententätigkeit in der Deutschen Krankenhausgesellschaft in Düsseldorf für den Bereich Krankenhausfinanzierung und -planung
  • Seit 2001 bei der Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH tätig und 2006 in die Geschäftsführung berufen
Schwerpunkte
  • Beratung finanzieller, organisatorischer und strategischer Fragestellungen von ambulanten und stationären Einrichtungen und Trägern des Gesundheits- und Sozialwesens
  • Risiko- und Chancenmanagement
  • Kostenträgerrechnung
  • DRG-Fallkostenkalkulation
  • Kosten-, Leistungs- und Betriebsvergleiche (Benchmarking)
Köln
WPin StBin
Claudia Schürmann-Schütte
+49 (0)2203 8997-502
 
Leitung Geschäftsbereich Unternehmensberatung

Solidaris Revisions-GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

Claudia Schürmann-Schütte

Claudia Schürmann-Schütte

  • Ausbildung zur Bankkauffrau (1987) und anschließende Tätigkeit als Bankkauffrau
  • Studium der Wirtschaftswissenschaften (Diplom 1993) an der Universität Duisburg-Essen 
  • Berufsexamen zur Steuerberaterin (1997) und Wirtschaftsprüferin (1999)
  • Mehrjährige Tätigkeit bei einer Big4-Gesellschaft im Bereich der Wirtschaftsprüfung und der Beratung und zuletzt Führungsverantwortung bei einer mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit Schwerpunkt auf der Beratung von Transaktionen und Bewertungen im Gesundheits- und Sozialwesen 
  • Seit 1. Januar 2019 für die Solidaris Unternehmensgruppe tätig

Schwerpunkte

  • Beratung finanzieller, organisatorischer und strategischer Fragestellungen von ambulanten und stationären Einrichtungen und Trägern des Gesundheits- und Sozialwesens
  • Umfassende käufer- und verkäuferseitige Begleitung von Transaktionen (u.a. strukturierte Bieterverfahren, Due Diligence, Prozessbegleitung und Verhandlungsunterstützung, Kaufpreisermittlung)
  • Begleitung von Kooperations- und Zusammenschlussprozessen (u.a. Prozessbegleitung, Verhandlungs- und Gesprächsunterstützung, Due Diligence, Ermittlung von Anteilsverhältnissen)
  • Unternehmensbewertungen u.a. nach IDW S1 
  • Erstellung und Plausibisierung von Businessplänen
  • externe und interne Referententätigkeit 
  • Fachartikel zur Beratung von Transaktionen, Zusammenschlüssen und Bewertungen von Unternehmen des Gesundheits- und Sozialwesens

Veröffentlichungen in der Fachpresse
2019

  • Verbünde stehen besser da: Wohlfahrt intern, 7.8/2019, S. 22-23.