Frau Schürmann-Schütte, Herr Hennke, ein bewegtes Jahr 2025 ist Geschichte. Was bleibt gesundheitspolitisch in Erinnerung?
Schürmann-Schütte: Als Ende 2024 klar war, dass es Neuwahlen und höchstwahrscheinlich eine neue Regierung geben würde, haben wir schon Veränderungen erwartet. Der Koalitionsvertrag hat dann aber sehr stark die Kontinuität zur Vorgängerregierung betont. Die Krankenhausreform als wesentlicher konzeptioneller Baustein der Ampel-Regierung bleibt bestehen, wenn auch mit geringen Änderungen. Das Jahr 2025 war dementsprechend in der zweiten Jahreshälfte geprägt von der Vorbereitung auf die Umsetzung der Krankenhausreform. Die Länder stehen nun vor der Aufgabe, ihre Krankenhauspläne an die Vorgaben des KHVVG anzupassen. Diese Anpassungen sind kein rein formaler Akt, sondern sie haben das Potential, die Versorgungslandschaft in Deutschland tiefgreifend zu verändern.
Hennke: Die Krankenhausreform zwingt die Länder zu einer regelbasierten Planung auf Basis der Leistungsgruppen. Das bedeutet, dass die bisherigen Freiheitsgrade in der Krankenhausplanung deutlich eingeschränkt werden. Gleichzeitig eröffnen sich neue Gestaltungsspielräume – etwa durch die gezielte Zuweisung von Versorgungsaufträgen an bestimmte Standorte.
Was erwarten Sie diesbezüglich für 2026?
Hennke: 2026 wird das Jahr, in dem sich die Krankenhausreform erstmals vollständig konkretisiert. Sobald die Länder Leistungsgruppen zuweisen und die Strukturqualitätskriterien überprüft sind, wird für jeden Standort klar, welche Leistungen er künftig noch erbringen kann. Viele kleinere Kliniken oder Häuser mit geringen Fallzahlen müssen ihr Portfolio deutlich anpassen. Wir sehen bereits jetzt, dass die wirtschaftliche Lage weiterhin angespannt ist – laut Krankenhaus Rating Report schreibt mehr als die Hälfte der deutschen Kliniken Verluste. Trotz übergangsweisen Rechnungszuschlägen bleibt Ungewissheit. Die Reform trifft also auf eine ohnehin fragile Struktur. Für viele Häuser wird 2026 zu einem Jahr strategischer Standortentscheidungen. Spannend wird dabei, wie schnell Fördermittel beantragt und bewilligt werden.
Schürmann-Schütte: 2026 werden alle Krankenhauspläne außer dem in NRW an die neuen Gegebenheiten angepasst. Dabei sind schon aktuell große gestalterische Unterschiede sichtbar. Bayern beispielsweise nimmt sich sehr zurück, das Saarland hingegen geht sehr offensiv und zielgerichtet in einen Dialog mit den Trägern. Parallel dazu stehen die Reformen der Notfallversorgung und des Rettungsdienstes auf der Agenda. Diese beiden Reformen könnten mit erheblichen Umsteuerungen von Patienten einhergehen. Ein großer Anteil, so zwischen 20 % und 40 % aller Aufnahmen aus den Rettungsstellen, sind fußläufig kommende Patienten, die zukünftig zum Beispiel über eine telefonische Erstberatung per Hotline an spezifische Standorte gesteuert werden könnten.
Welche Auswirkungen hat das auf die Krankenhäuser?
Hennke: Das hätte über die bereits problematische gesamtwirtschaftliche Lage hinaus große Auswirkungen auf die Umsätze der Kliniken. Die wirtschaftliche Lage bleibt aber auch ohne diesen möglichen Effekt angespannt. Die finanzielle Notlage vieler Häuser, das sehen wir in den Projekten, wird sich nicht kurzfristig lösen. Wir rechnen mit einer Zunahme von Fusionen, aber auch Insolvenzen. Krankenhäuser sind gut beraten, sich proaktiv aufzustellen – sei es durch Optimierung der Wirtschaftlichkeit am einzelnen Standort oder durch Synergien im Rahmen von Verbundbildungen.
Gibt es weitere markante aktuelle Themen in der Krankenhausbranche?
Schürmann-Schütte: Die Ambulantisierung wird 2026 deutlich an Tempo gewinnen. Der Hybrid-DRG-Katalog ist zum Jahreswechsel deutlich ausgeweitet worden – von 22 auf 69 Leistungen. Bundesweit sollen dadurch nahezu 900.000 bisher stationäre Fälle ambulant erbracht werden. Für die Kliniken bedeutet das eine enorme Umstellung: Sie müssen Prozesse verschlanken, ambulante Strukturen schaffen und gleichzeitig ihre stationären Kernleistungen sichern. Viele Häuser werden dadurch wirtschaftlich stark gefordert, denn es ist klar: Wer den Wechsel zum ambulanten Leistungsmodell nicht schafft, wird im Wettbewerb zurückfallen. Eine kritische Bestandsaufnahme ist hier unerlässlich. Wer jedoch jetzt die Weichen richtig stellt, kann die Chancen nutzen, die sich aus den neuen ordnungspolitischen Vorgaben ergeben.
Hennke: Auch am Transaktionsmarkt wird sich die Dynamik weiter fortsetzen. Der Bedarf, im Krankenhaus-Bereich und insbesondere im regionalen Umfeld Kräfte am Markt zu bündeln und im Rahmen der politisch gewollten Leistungsabstimmung die Konzentration von Leistungen weiter voranzutreiben, wird weiter fortbestehen. Dabei sehen wir einen veränderten Trend, wie Transaktionsgespräche geführt werden: Es gibt weniger klassische Käufer/Verkäufer-Prozesse, eher werden Gespräche auf Augenhöhe und im Rahmen von Fusionsbestrebungen geführt. Ausgangspunkt sind hier vor allem leistungswirtschaftliche Aspekte, die ein Modell der sinnvollen Zusammenführung anstreben, und weniger Transaktionsgespräche der Transaktion wegen. Doch gerade für solche Gespräche werden besser strukturierte Prozesse benötigt, da die zu klärenden Fragestellungen rechtlich und betriebswirtschaftlich umfassender und damit komplexer werden. Aufbauend auf einem gemeinsamen medizinischen Konzept bedarf es detaillierter Umsetzungsplanungen unter Berücksichtigung von Investitionen, Fördermöglichkeiten und der Verteilung finanzieller Lasten, Risiken und Chancen. Ein effizienter und erfolgsorientierter Prozess setzt somit eine starke, interdisziplinäre Zusammenarbeit von branchenerfahrenen Experten voraus.
Schürmann-Schütte: Für diese Prozesse sehen wir als zentrales Steuerungsinstrument die Etablierung eines Projekt Management Office als zunehmend wichtiges Thema für 2026. Dabei muss das Projektmanagement als eigenständige Leistung verstanden werden, die das Management und die Experten von organisatorischen Aufgaben entlastet und sämtliche Workstreams und deren Zusammenspiel im Blick hat – was in anderen Branchen übrigens schon länger zum Standard bei Veränderungsprozessen gehört, im Gesundheitswesen jedoch bislang weniger etabliert ist. Transaktionen werden sich aber nicht allein im Krankenhaus-Bereich abspielen, auch in der Sozialwirtschaft wird es durch den anhaltenden wirtschaftlichen Druck verstärkt notwendig sein, Kräfte zu bündeln und größere Einheiten zu schaffen.
Hennke: Neben den klassischen und den konkreten Fragestellungen in einem Transaktionsprozess werden wir perspektivisch auch das Thema Nachhaltigkeit bei Transaktionen immer mehr mitdenken müssen. Auch wenn das Thema im letzten Jahr an Brisanz verloren hat, so steht es dennoch nach wie vor im Mittelpunkt des gesellschaftlichen und politischen Interesses. Daher sollte perspektivisch erörtert werden, wie nachhaltig das Transaktionsobjekt ist und wie es diesbezüglich in das Profil der aufnehmenden Unternehmensgruppe passt. Spätestens wenn eine unzureichende Nachhaltigkeit von Unternehmen auch wirtschaftliche und/oder Nachfrage-Implikationen bekommt, wird sie für Erwerber zu einem weiteren Bewertungs- und Entscheidungskriterium. Darauf sollten sich alle Beteiligten einstellen und dem Thema ab sofort die angemessene Aufmerksamkeit widmen.
Schauen wir auch noch auf andere Branchen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Was sind 2026 die dringendsten Aufgaben für Wohlfahrtsverbände und soziale Einrichtungen?
Schürmann-Schütte: Viele Träger starten 2026 wirtschaftlich geschwächt. Die SozialBank berichtet, dass rund 44 % der Anbieter bereits für das Geschäftsjahr 2025 ein Defizit erwarten und die Liquidität vieler Einrichtungen teils nur für wenige Wochen reicht. Das liegt häufig an Vergütungsvereinbarungen, die unter den tatsächlichen Kosten liegen. 2026 wird für Träger deshalb das Jahr der Professionalisierung: Entgelte müssen konsequenter verhandelt, Kalkulationen belastbarer erstellt und Schiedsstellenverfahren strategisch geführt werden. Ohne diese Schritte drohen Schließungen – gerade in der Altenhilfe und in der Eingliederungshilfe. Viele der großen Träger werden sich aber auch Gedanken über das eigene Portfolio machen müssen. Welche Leistungen sind gut refinanziert, welche belasten das Ergebnis?
Hennke: Ein weiterer wesentlicher Fokus wird auf der Optimierung der Prozesse in den Shared Services und in der Verwaltung liegen müssen. Das hat mehrere Gründe: Zum einen sind die Anforderungen an professionelle Verwaltungsprozesse gestiegen. Zum anderen ist die Refinanzierung der zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzt und eine sachgerechte Erhöhung der Vergütungen nicht absehbar. Zudem kommt es verstärkt zu Vakanzen, nicht nur bei Fachkräften in Kernbereichen, zum Beispiel in der Betreuung und Pflege, sondern eben auch im Bereich der Shared Services. Effiziente Prozesse, gesunde Strukturen und eine zeitgemäße IT- und Systemausstattung sind deshalb unabdingbare Voraussetzungen, um auch bei personellen Engpässen die Arbeitsbelastung zu bewältigen oder durch Neubesetzungen schnell die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen.
Die von Ihnen genannten Entwicklungen stellen auch die Leitungs- und Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie können sich die Träger in dieser Lage im Management stärker aufstellen?
Schürmann-Schütte: Zuerst ist festzuhalten, dass Träger erst einmal überhaupt ein passendes Management haben müssen. Denn die Besetzung von Leitungs- und Führungspositionen wird zunehmend schwieriger, es ist keine Selbstverständlichkeit mehr, aus mehreren geeigneten Bewerbern den für sich Besten auswählen zu können. Wir versuchen dieser Situation maßgeblich Rechnung zu tragen, indem wir in der Unterstützung bei der Auswahl eines Bewerbers unsere Kriterien auf verschiedenen Ebenen schärfen, um eine gesteigerte Nachhaltigkeit in der Besetzung von Vakanzen zu erreichen. Manchmal ist eine zusätzliche Runde im Besetzungsverfahren wertvoller, als aufgrund einer nicht nachhaltigen Auswahl nach kurzer Zeit schon wieder ein komplett neues Verfahren einleiten zu müssen.
