Corona-Mehraufwand und Entgeltverhandlungen in der Kinder- und Jugendhilfe

Empfehlungen für die Erstellung eines klaren Forderungskataloges

Corona-Mehraufwand und Entgeltverhandlungen in Kinder- und Jugendhilfe

Viele Einrichtungen der stationären, teilstationären und ambulanten Kinder- und Jugendhilfe hatten aufgrund der Auswirkungen der Corona-Pandemie zusätzliche wirtschaftliche Belastungen zu tragen, zum Beispiel zusätzliche Personalkosten für die regelmäßige Durchführung von Schnelltests und zusätzliche Sachkosten für Hygienemaßnahmen. Anders als Krankenhäuser und Altenhilfeeinrichtungen haben sie jedoch keine gesonderten gesetzlich vorgesehenen Corona-Hilfen erhalten. Da die Entgelte in der Kinder- und Jugendhilfe prospektiv verhandelt werden, wird eine Refinanzierung dieser in der Vergangenheit entstandenen zusätzlichen Kosten kaum noch möglich sein. Desto wichtiger ist die Frage, wie solche Mehraufwendungen in der Zukunft refinanziert werden können.

Während die Kostenseite durch die Einrichtungen täglich gesteuert wird, besteht in der Regel nur einmal im Jahr die Möglichkeit, im Rahmen der Entgeltverhandlungen die Preiskomponente auf der Ertragsseite zu betrachten. Eine pauschale Fortschreibung der Entgelte, wie sie in der Vergangenheit vielfach vorgenommen wurde, wird jedoch ­weder die coronabedingten Mehrbelastungen noch die ­rasant steigenden Teuerungsraten adäquat decken können. Für die Einrichtungen bedeutet dies, nach Möglichkeit auf eine pauschale Anhebung der bisherigen Entgelte zu verzichten und neue individuelle Entgelte auf Basis einer prospektiven Kalkulation zu verhandeln.

Eine solche individuelle Verhandlung sollte unter genauer Kenntnis des regulatorischen Rahmens, mit einem großen Wissen über verhandlungstheoretische Grundlagen sowie auf Basis einer dezidierten Verhandlungsstrategie erfolgen. Einen Rahmen für diese Verhandlungen bilden unter anderem die einschlägigen Urteile des Bundessozialgerichts aus dem Jahr 2009. Diese betreffen zwar die Sphäre der gerechten Entgeltfindung in der Altenhilfe, sind jedoch methodisch und rechtlich auf andere Bereiche der Sozialwirtschaft übertragbar.

Demnach wird in einem Stufenverfahren verhandelt, wobei auf der ersten Stufe der Verhandlung grundsätzlich eine prospektive Kostenkalkulation und eine dezidierte Erläuterung der Kosten und der Steigerungsbeträge seitens der Einrichtung vorzulegen und durch den zuständigen Kostenträger auf Plausibilität zu prüfen sind. Möchte der Kostenträger die Plausibilität der Kosten wirksam bestreiten, so muss er hinsichtlich der einzelnen Kostenpositionen und der Erläuterungen dezidiert und substantiiert argumentieren. Erst auf der zweiten Stufe der Verhandlung – d. h. nach der Prüfung und Feststellung der Plausibilität der Kosten – ist der Vergütungssatz seitens der Kostenträger auf Angemessenheit zu prüfen und gegebenenfalls zu bestreiten. Auch hierbei muss der Kostenträger detailliert vortragen, warum eine Angemessenheit bestritten wird. Im Zuge der Verhandlung gibt es also wechselseitige Darlegungspflichten. Dies bedeutet, dass nicht nur die Einrichtung ihre Forderungen erläutern und gegebenenfalls auch belegen muss, sondern auch der Kostenträger muss seine Argumente darlegen und ebenfalls belegen – eine reine Behauptung ist nicht ausreichend, um wirksam zu bestreiten.

Schon an diesen skizzenhaften Ausführungen zum Stufenmodell ist zu erkennen, dass eine professionelle Verhandlung nicht immer einfach ist. Entscheidet man sich für die individuelle Verhandlung und Kalkulation, so ist für den Verhandlungserfolg als erster Schritt eine sorgfältige Vorbereitung unabdingbar, und zwar sowohl in inhaltlicher als auch in taktischer Hinsicht. Das Maximalziel („Dies möchte ich ­erreichen.“) und das Minimalziel („Das muss ich mindestens erreichen.“) sollten schriftlich definiert und in der Verhandlung grundsätzlich nicht verschoben werden. Gerade weil der Verhandlungszeitraum in der Regel eng begrenzt ist, kommt im Zuge der Vorbereitung der Entgeltverhandlung auch der Definition dieser Ziele eine besondere Bedeutung zu.

Diese Definition muss auf Basis einer guten Datenlage, insbesondere auf Basis der Daten des Rechnungswesens und des Controllings und sauber ermittelten prospektiven Kosten prospektiv erfolgen. Nur auf diese Weise ist es möglich, die eigene Leistung zu bepreisen bzw. die Vergütungssätze zu ermitteln. Auf Basis dieses Zahlenwerkes sollten die Forderungen möglichst klar definiert und priorisiert werden. Generell ist festzuhalten, dass ein umfangreicher und klarer Forderungskatalog in inhaltlicher und taktischer Sicht die Verhandlung deutlich vereinfacht.

Prospektive coronabedingte Mehraufwendungen zu kalkulieren, ist insbesondere in Anbetracht der sich ständig ändernden Corona-Regelungen mit hohen Unsicherheiten verbunden. Diese Unsicherheiten sollten jedoch nicht dazu führen, dass die vielfach systemrelevanten Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe ungebührlich belastet werden.

Praxis-Hinweis

Weder die Unsicherheit hinsichtlich prospektiver Kalkulationen noch die Anforderungen an eine professionelle Verhandlungsführung sollten Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe davon abhalten, individuelle Vergütungsverhandlungen anzustreben. Schon eine einzige Verhandlung kann über den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg einer Einrichtung entscheiden. Ziel sollte es sein, mit Hilfe einer guten Vorbereitung und guter Verhandlungskenntnisse auf Augenhöhe mit dem Kostenträger zu verhandelt, um kein Geld für die – in Pandemiezeiten durchaus systemrelevante – Kinder- und Jugendhilfe zu verschenken. Bei Rückfragen und für notwendige Unterstützungsleistungen zur Vorbereitung auf eine solche Entgeltverhandlung stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

 

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Markus Fischer
  • Studium der Betriebswirtschaftslehre (Diplom 2009) an der Universität Köln
  • Berufsexamen zum Steuerberater (2013) und Wirtschaftsprüfer (2015)
  • Mitglied des Solidaris BranchenTeams Kinder- und Jugendhilfe/Bildung
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Sendrowski

Mario Sendrowski

  • Studium der Wirtschaftswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum mit Abschluss Diplom-Ökonom
  • mehrjährige Geschäftsführertätigkeit bei einem der großen Wohlfahrtsverbände
  • mehrjährige Beratungstätigkeit in der Privatwirtschaft in den Bereichen Strategie und Unternehmensentwicklung, Unternehmensführung und Organisation sowie Transaktion und Restrukturierung
  • seit 2017 für die Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH tätig

Schwerpunkte

  • Beratung der Mandanten im Sozial- und Gesundheitswesen in Fragen der Strategie, Unternehmensführung und der Organisation
  • Entwicklung und Implementierung von Systemen zur Unternehmenssteuerung
  • Begleitung bei Veränderungs- und Umsetzungsprozessen