Prozess- und Digitalisierungsbewertung in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft
In der Gesundheits- und Sozialwirtschaft sind Benchmarks allgegenwärtig. Betriebsvergleiche, Kennzahlen und Quoten bieten scheinbar einfache Orientierung: Branchenübliche Benchmarks (z. B. Anzahl Lohnabrechnungen einer Personalsachbearbeiterin pro Monat oder Anzahl gebuchter Rechnungen in der Finanzbuchhaltung pro Monat) klingen plausibel und geben eine Richtung vor. Doch in der Praxis führen sie oft zu Frustration und Demotivation, weil sie die individuellen Rahmenbedingungen einer Organisation ausblenden. Wie digital sind die Prozesse wirklich? Welche Aufgabenvielfalt steckt hinter einer Position? Wie gut sind Strukturen, Systeme und Schnittstellen miteinander verzahnt? Erst der Blick auf den Reifegrad von Prozessen und die Digitalisierung zeigt, ob ein Benchmark realistisch ist – und welche Stellschrauben gedreht werden müssen, um einen gewinnbringenden Weg einschlagen zu können.
Warum Benchmarks nur die halbe Wahrheit zeigen
Benchmarks haben ihren Wert. Sie liefern Kennzahlen für Betriebsvergleiche, decken Abweichungen auf und können als Anhaltspunkt dienen, wohin eine Organisation sich entwickeln könnte. Doch sie beantworten nicht die Frage, warum eine Organisation von den Vergleichswerten abweicht. Gerade in der Sozialwirtschaft sind die Aufgabenprofile selten standardisiert. Eine Personal-Sachbearbeiterin ist nicht nur für Lohnabrechnungen zuständig, sondern oft auch für Dienstplanungen, Vertragswesen, Bewerbermanagement oder Schnittstellenthemen zu externen Dienstleistern.
Gleichzeitig unterscheiden sich der Digitalisierungsgrad und die Prozessreife massiv: Ist die Zeiterfassung digital oder papierbasiert? Sind alle relevanten Systeme integriert oder müssen Daten manuell übertragen werden? Gibt es definierte Standards und klare Verantwortlichkeiten, oder hängt der Ablauf am „Wissen Einzelner“?
Reifegradanalyse statt Zahlenvergleich
Für die Analyse nutzen wir Reifegradmodelle, die den Digitalisierungsgrad und die Prozessqualität in mehreren Dimensionen bewerten:
- Prozesserfassung und -standardisierung: Wie standardisiert und dokumentiert sind Abläufe? Gibt es klare Prozessverantwortliche? Wie sieht der praktische Arbeitsalltag aus?
- Systemintegration und Technologieeinsatz: Werden moderne Tools eingesetzt, und sind sie kompatibel zueinander?
- Mitarbeiterkompetenz und Akzeptanz: Sind alle Beschäftigten befähigt, die Systeme effizient zu nutzen? Gibt es regelmäßige Schulungen und Updates? Gibt es Regelkommunikationsformate zum Austausch?
- Organisatorische Verankerung: Ist die Digitalisierung in die Strategie und Führung eingebettet?
- Schnittstellen und Integration: Wie nahtlos sind Systeme, Datenflüsse und Abteilungen miteinander verbunden? Gibt es ausreichend Schnittstellen?
- Change-Management und Akzeptanz: Gibt es Bereitschaft für Veränderungen?
Diese Betrachtung liefert ein realistisches Bild: Wo stehen wir heute? Wo liegen die größten Hürden? Und was ist der nächste sinnvolle Schritt?
Strukturen, Prozesse, Systeme und Standards zusammendenken
Ein hoher Digitalisierungsgrad entsteht nie isoliert durch Software. Er ist das Zusammenspiel aus klaren Strukturen, effizienten Prozessen, passenden IT-Systemen und verbindlichen Standards. Wenn eine Personalabteilung zum Beispiel mit einem modernen Lohnabrechnungssystem arbeitet, gleichzeitig aber weiterhin unklare Schnittstellen zur Dienstplanung bestehen oder Daten doppelt händisch erfasst werden müssen, bleibt die Produktivität niedrig. Deshalb reicht es nicht, einfach Benchmarks zu kopieren. Eine Abrechnungskraft, die 400 bis 500 Lohnabrechnungen pro Monat schafft, hat wahrscheinlich nicht nur die richtige Abrechnungssoftware und Zugriff auf eine saubere Datenbasis, sondern es stehen auch optimierte Strukturen und Verantwortlichkeiten fest.
Praxisbeispiele: Vom Benchmark zur realistischen Zielgröße
Beispiel 1– Personalverwaltung eines Altenhilfeträgers
Ein Altenhilfeträger wollte die Personalkosten senken und fragte, warum die Personalabteilung im Vergleich zu anderen Trägern weniger Abrechnungen je Mitarbeiter schafft. Die Analyse zeigte:
- Strukturen: Die Abteilung übernahm zusätzlich Bewerbermanagement, Vertragsprüfung und Schnittstellenaufgaben zu Behörden.
- Prozesse: Es bestanden unterschiedliche Abläufe an den verschiedenen Standorten, es gab keine einheitlichen Standards.
- Systeme: Die Zeiterfassung war halbdigital, viele Korrekturen mussten manuell erfasst und nachgepflegt werden.
- Standards: Es gab keine klaren Schnittstellen zwischen Zeiterfassung und Abrechnung.
Statt den Benchmark als Ziel vorzugeben, wurde der Reifegrad bewertet. In einem Projekt wurden Prozesse vereinheitlicht, Schnittstellen zwischen Zeiterfassung und Abrechnung digitalisiert und Aufgaben neu strukturiert. Ergebnis: Mehr Effizienz, klarere Zuständigkeiten – und ein realistischer, erreichbarer Zielwert für die Abrechnungen.
Beispiel 2 – Rechnungswesen einer Sozialstation
In einer Sozialstation sollten Benchmark-Werte für die Durchlaufzeit von Ausgangsrechnungen eingeführt werden. Doch die Analyse ergab:
- Strukturen: Unterschiedliche Verantwortlichkeiten je Kostenträger.
- Prozesse: Diverse Abrechnungslogiken und Medienbrüche zwischen Leistungsabrechnung und Buchhaltung.
- Systeme: Medienbrüche zwischen Leistungsabrechnung und Buchhaltung durch fehlende Digitalisierung,
- Standards: Fehlende Schulung neuer Mitarbeiter, keine standardisierte Einarbeitung, fehlende Vertretungsregelungen.
Infolge der Reifegradanalyse wurden zunächst die Prozesse harmonisiert und Standards geschaffen. Parallel wurde ein Schulungskonzept entwickelt und Schnittstellen digitalisiert. Erst nach dieser Phase wurden Benchmarks eingeführt – als sinnvolle Orientierung, nicht als starre Vorgabe.
Fazit
Benchmarks sind wertvolle Kennzahlen. Sie zeigen, wohin eine Organisation sich entwickeln kann. Aber sie beantworten nicht die Frage, wie man dorthin kommt. Gerade in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft mit ihren individuellen Strukturen ist es entscheidend, zunächst den Reifegrad von Prozessen, Digitalisierung und Organisationskultur zu bewerten. Erst dann lassen sich Benchmarks sinnvoll ableiten und erreichen – ohne Überforderung, Frust oder Qualitätsverlust. Mit einer klaren Reifegradanalyse lassen sich Maßnahmen gezielt priorisieren, Ressourcen effizient einsetzen und Übergänge professionell begleiten.
